Секрет расширения для маленьких компаний

Если Вы только начинаете бизнес, или у Вас небольшая компания - эта статья для Вас.

Вероятно, Вы уже знакомы с понятием «организующая схема». Это достаточно крупная структура, в которой 7 основных потоков, в каждый из которых еще входят свои подразделения. В общей сложности это 7 отделений по 3 отдела в каждом - всего 21 отдел. И Вы наверняка задавались вопросом: как заполнить организующую схему полностью, у меня же в компании всего 3-4 человека? Как поступить? Набрать специально сотрудников, чтобы заполнить всю эту структуру? На самом деле рецепт здесь прост: все функции Вы должны выполнять несмотря на то, что у Вас не хватает людей. Все начинается с учредителя, часто он же бывает исполнительным директором, и у него в подчинении должны быть 3 зама: зам по административным вопросам - человек, который занимается организацией (Вы уже знаете, что очень важен найм, должностные обязанности, так называемые шляпы - в этой технологии они так называются), должен быть технический директор, который отвечает собственно за производство, и директор по расширению. Для начала это и есть

Ваша организующая схема. Уверен, что примерно так Вы и действовали с момента создания компании: что-то учредили, что-то организовывали, что-то производили и каким-то образом доносили Ваш продукт до новых клиентов. Скажите, на что Вы были нацелены прежде всего? Какую задачу Вы выполняли? Конечно же, Вы выживали. А выживание, как Вы знаете, оценивается показателем статистики. Если она идет вверх, то это правильный темп Вашего выживания - с такой скоростью Вы «растете». Если Вы начинаете что-то правильное делать здесь - Ваш результат, или ценный конечный продукт (ЦКП), начинает увеличиваться. Как следствие - больше дохода, но при этом и больше нагрузки. Если хорошо предоставлять услугу или продавать качественный товар — как Вы думаете, количество клиентов будет увеличиваться? Ответ очевиден: спрос на эти услуги и товары будет расти. И нагрузка на директоров тоже начнет увеличиваться. Скажите, надо ли Вам или Вашим директорам при растущих статистиках продолжать заниматься рутиной? Или Вы будете на эту рутину нанимать подчиненных? Конечно, взять хотя бы по одному человеку в подчинение каждому директору - необходимо! Но не наступает ли здесь так называемое раздувание штата? Вы нанимаете людей и расставляете под те функции, что Вы сами уже выполняли - так постепенно начинает формироваться оргсхема из семи отделений. Есть определенный порядок комплектовки организации. И Вы сильно ошибетесь, если будете набирать только производственников или только продавцов. Первым человеком надо взять того, кто будет Вам нанимать людей и организовывать новых сотрудников. Но нужно помнить одну очень важную вещь: рост заработной платы не должен опережать Вашу статистику дохода или маржи - смотря что Вы измеряете в качестве результата своей деятельности. Главное правило: если темп прироста заработной платы отстает от темпа прироста основного финансового показателя компании, то Вы поступаете правильно, заполняя дальше организующую схему и снимая с себя еще больше рутины, ведь нагрузка-то продолжает расти! Но давайте представим себе тот случай, когда статистика дохода начала падать. Что делать в этом случае? Вы и Ваши директора, которые когда-то создавали эту организацию с нуля и которые уже достигали максимальных показателей, лучше всего знаете производство изнутри, все его части и компоненты. И именно Вы должны постоянно следить за статистикой Вашего дохода. Помните: если мы не измеряем что-то - мы это не контролируем. Поэтому при спаде показателей, конечно же, именно Вы должны снова нырнуть в рутину и исправить эту ситуацию. Каким способом? Либо надо разобраться и найти причину падения, либо обучить отдельно взятого человека, который допустил это, как не допустить это в будущем, либо Вы должны заменить этого человека на другого.

Иными словами, нового человека Вы научили, и теперь он должен производить. Если он не хочет учиться - пусть производит сразу и дает растущую статистику. Но если он и не учится, и не дает растущую статистику - Вы должны его заменить, других сценариев просто нет. После улаживания опасной ситуации у Вас опять растет статистика, а темп прироста зарплаты не опережает темп прироста ЦКП. Супер! Можете нанимать следующих людей и укомплектовывать организацию дальше. При этом нужно продолжать внимательно следить за статистикой, как кот следит за мышиной норкой, и в случае, когда оттуда показывается мышь - он немедленно реагирует, хватает ее. Более того - Вы должны раздать людям статистики, определить их ЦКП на каждом посту и наблюдать за их показателями. Так, постепенно, когда компания достигает своих целей и увеличивает свое производство - Вы можете наполнять всю организацию. Главное - чтобы сохранялось нормальное соотношение статистики дохода и прироста заработной платы. Скажу еще пару слов об одном кардинально неверном положении: нельзя быть начальником и носить все обязанности подчиненных, которые есть на организующей схеме под Вами. Например, нельзя быть ответственным за организацию персонала и в то же время заниматься самому и наймом, и написанием должностных инструкций, и инспекцией этих сотрудников, и контролем их статистик. Можно носить эти обязанности по горизонтали, то есть быть руководителем службы найма, инспекций, но на постах, которые идут ниже, находятся Ваши подчиненные! То есть такого не должно быть: все что возглавляю - все сам и выполняю. Это одна из фатальных ошибок управления - не допускайте ее в своем бизнесе.

Ну а я желаю Вам процветания и скорейшего расширения!