В нашей компании работают только лидеры – название обязывает

Рано или поздно каждая компания переживает «переходный возраст». Накапливаются опыт и знания, которые позволяют бизнесу выйти на совершенно новый уровень, завоевывать новые горизонты, новых клиентов, новые рынки. Но зачастую оказывается, что эффективная на первых порах структура компании не приспособлена функционировать в новых условиях. О том, как пережить «переходный возраст» с пользой для бизнеса, мы решили поговорить с Валерием Харченко, генеральным директором компании «ЛИДЕР СНЕК» - одного из ведущих производителей снековой продукции в Украине.

Валерий, «ЛИДЕР СНЕК» - довольно молодая компания. Насколько сложно было подобрать коллектив на начальном этапе, когда все еще только начиналось?
В первые годы мы были ориентированы на производственный персонал, поскольку рынок развивался очень быстрыми темпами, остро ощущался дефицит продукции. У нас был довольно стремительный старт – от идеи до запуска линии по обжариванию семечек прошло меньше полугода. Но все вопросы по поводу подбора сотрудников на предприятие решились довольно быстро. Даже при том, что на момент открытия бизнеса, в 2006 году, мы с женой только переехали в Кременчуг, где сейчас находится наше производство и основной офис. Тогда о нас еще никто не знал, но мы сумели за рекордно короткий срок собрать эффективную команду.
За прошедшие несколько лет «ЛИДЕР СНЕК» значительно расширился. В каких специалистах компания испытывает наибольшую потребность сегодня?
Сегодня мы хотим сформировать маркетингово-ориентированную структуру, поэтому привлекаем в компанию опытных маркетологов и специалистов по продажам. Мы хотим выйти на первое место по объему продаж снековой продукции в Украине – а это довольно амбициозная долгосрочная стратегическая цель. Сейчас наша продукция представлена в 4 из 7 регионов Украины, но при этом мы уже занимаем вторую позицию на рынке и стабильно получаем хорошие отзывы о качестве и вкусовых характеристиках своей продукции. У нас есть сильная торговая марка «От Хомки», которую покупатели знают и любят. Нам предстоит сформировать эффективный департамент продаж, чтобы охватить всю страну.
Насколько я понимаю, «ЛИДЕР СНЕК» переживает переходный период. Как давно произошла смена приоритетов, в том числе и в подборе персонала?
Этот процесс был начат примерно полгода назад, уже есть первые результаты и первые «набитые шишки». Оказалось, что сформировать эффективную команду непросто. Особенно учитывая, что мы изначально стремимся организовать работу с клиентами на максимально высоком уровне.
Не каждый сотрудник готов разделять ценности компании, расти и развиваться вместе с ней. Не каждый готов получать нелестные отзывы о своей работе и стремиться исправить недостатки. Кроме того, очень остро стал вопрос принятия решений – со многими сотрудниками нам пришлось расстаться потому, что они были не готовы брать на себя ответственность. Случалось и обратное, когда человек был готов что-то менять в компании, но принимал свои решения необоснованно.
Сейчас у нас уже есть определенный опыт, и мы постараемся избежать подобных проблем в будущем. Есть понимание того, какие люди, с каким опытом и жизненными установками нам нужны. Мы гораздо более ответственно подходим к формированию команды, больше внимания уделяем процессу адаптации сотрудников на новом рабочем месте. И это дает свои результаты – наши сотрудники довольны своей работой, а мы – их результатами.
Надеемся, что дальнейшие кадровые изменения в компании будут связаны исключительно с приходом в «ЛИДЕР СНЕК» опытных профессионалов, которые помогут компании достигать новых высот.
Смена приоритетов произошла одномоментно или это был длительный процесс?
Скорее, это был логический переход от одного жизненного цикла развития компании к другому. Каждая компания – это живой организм, у которого есть свои стадии развития. Структура компании меняется по мере развития бизнеса, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами. Во всем должен быть строгий порядок, каждый сотрудник должен понимать свою сферу ответственности.
Чтобы сотрудник работал эффективно, у него должны быть четкие цели и задачи.
Совершенно верно. Для этого мы проделали серьезную работу, сформулировали НR-стратегию, определили должностные обязанности для каждого члена команды. Когда человек приходит на работу, он четко должен понимать свой функционал. Особенно на испытательном сроке. Когда сотрудник знает, чего от него ждут и к чему он должен стремиться, когда с ним постоянно держат обратную связь и сообщают отзывы о его работе, ему гораздо легче достичь результата, сконцентрироваться. И руководителю гораздо легче оценить его эффективность, ведь меня как работодателя интересует результат, а не просиживание сотрудником времени на рабочем месте.
Кто определяет цели и задачи для персонала?
У нас в компании цели не принимаются авторитарно. Когда в «ЛИДЕР СНЕК» приходит новый человек, ему дается время, чтобы понять ситуацию и адаптироваться в новых условиях. Только после этого мы переходим к постановке задач. Согласованно. Соотносим их с целями подразделения и всей компании.
Все цели расписываются в четкий план, в котором видно, реальны они или нет. Человек должен видеть, что перед ним абсолютно реальная цель, которой он может достичь за определенный срок. Тогда успех гарантирован на 99%.
Каким образом устанавливается зарплата сотрудников? Практикуете ли Вы бонусы, премии?
Примерно раз в году мы проводим анализ зарплат компаний, подобных нашей, на которые стоит равняться. У каждого сотрудника есть своя ставка и премия, но у всех они разного размера. Вес переменной части очень сильно отличается в зависимости от департаментов. Кроме ежемесячных, есть квартальные и годовые бонусы. Годовые бонусы выплачиваются, если компания достигает целей по показателям прибыли, доли рынка, рентабельности капитала.
На производстве немного иная ситуация – там премии выдаются бригаде, а не отдельному человеку. Это стимулирует коллектив, сдруживает и способствует сплоченности команды.
Мы пока еще оттачиваем бонусную систему. Чтобы она работала эффективно, нужно построить эффективный управленческий учет, чем мы сейчас и занимаемся.
Какую роль Вы отводите обучению специалистов?
Очень серьезную. Люди – сила, которая движет развитием бизнеса. Столкнувшись с проблемой внешнего подбора персонала, мы поняли, что намного эффективнее и перспективнее вкладывать деньги не в активный рекрутинг, а в развитие сотрудников, которые работают в компании. У нас работает программа обучения сотрудников, которые обладают потенциалом профессионального, личного роста. За прошедший год около 40% административного персонала прошли тренинги и семинары с целью повышения квалификации, 6 сотрудников компании учатся на долгосрочных программах в МИМ, МИБ, KMBS (школы продаж, менеджмента, HR). Это дает возможность сформировать эффективный кадровый резерв, планировать карьерное развитие.
Команда должна развиваться по мере роста и развития самой компании. Я понимаю, насколько это важно, и сейчас сам получаю степень MBA, так как уверен, что коллективом профессионалов должен руководить профессионал. Чтобы расти и строить системный бизнес, нужно иметь знания и опыт.
Какие основные задачи по работе с персоналом стоят перед Вами сегодня?
Основная задача – сплотить коллектив, исповедующий единые ценности и работающий в одном ритме. И научить команду брать на себя ответственность за прием решений. Это очень важно, ведь далеко не каждый готов быть ответственным. Это серьезный вызов. У «ЛИДЕР СНЕК» большие перспективы, нам есть к чему стремиться и над чем работать. И я уверен, что мы справимся.


Справка:
Компания «ЛИДЕР СНЕК» основана в 2006 году. Занимает второе место на всеукраинском рынке по объему производства и продаж фасованных семечек. Ассортимент продукции включает три торговые марки: фасованные семечки ТМ «От Хомки», ТМ «Вкусные Традиции» и ТМ «Любимые», а также арахис и фисташки ТМ “SMACK”. Главный офис компании и производственные мощности расположены в г. Кременчуге Полтавской области.
Год рождения: 1975
Образование: высшее, соискатель МВА
Хобби: путешествия с семьей, лыжи, теннис, плавание, активный отдых, чтение книг.