На чём вы теряете деньги и как потратить рекламный бюджет без толку
10 Октября 2012
В моей консалтинговой практике есть одна популярная тема, с которой клиенты постоянно просят им помочь – как получить больше денег. Да и не удивительно. Первое, что может быть не так с любым бизнесом – это низкий доход. Остальные проблемы вылезают на свет божий как поганки после тёплого дождика тогда, когда налажен достаточный приток денег. Вот тут-то руководители и владельцы начинают хвататься за голову и думать, как же более правильно организовать производство и решить вопросы с повышением качества.
Но, пока денег меньше, чем хочется, люди думают о них в первую очередь. Об этом и поговорим.
Есть несколько грубых ошибок в продвижении, которые мы неизменно встречаем почти в полном наборе практически у каждого обратившегося клиента. Люди настолько к ним привыкли, что считают эти ошибки абсолютно правильной системой, верхом гениальности в менеджменте - «ведь у гигантов бизнеса тоже так сделано». Как рассуждает владелец небольшого предприятия - вот фирма-форвард, она устроена так-то и так-то и у неё есть такие-то способы продвижения продукции. Значит, если я сделаю так же, у меня появится шанс заработать больше денег. Но, возможно, то, что он хочет скопировать, является не успешным действием, а наоборот представляет собой источник проблем.
К слову об ошибках больших корпораций. Недавно крупный завод, многотысячное предприятие, нанял нас для коррекции оргструктуры. Выяснилось, что на этом заводе только что закончила переделывать оргструктуру всемирно известная консалтинговая фирма. Проблема с этим заказом заключалась в том, что консультанты привнесли в новую оргструктуру несколько типичных ошибок, от которых страдают многие корпорации (я не описываю их подробно, так как это не тема для данной статьи). К сожалению, порой даже крупные консалтинговые фирмы используют простое копирование чужого опыта, а не точные технологии.
Но мы говорим о привлечении денег. Тут без структурных ляпов не обходится.
Вот первая из этих грубых ошибок. Поиском новых клиентов и работой с существующими клиентами занимается один и тот же отдел. Люди не видят, что это грубейшая ошибка, даже когда им на неё укажешь, приходится долго объяснять. Как же так, говорят они, ведь и то и другое продажи, значит это деятельность отдела сбыта! И точка! Я спрашиваю – но разве для вас не очевидно, что найти нового клиента и заставить его работать с организацией впервые и продавать товар или услугу повторно старому клиенту - это совершенно разные типы деятельности? Что эти действия требуют разного количества времени, денег, и персонал при этом выполняет разные действия? Руководитель соглашается, так как это очевидно, и впервые задумывается, а вдруг тут есть рациональное зерно…. А думать ему мешают именно примеры крупных компаний. Эти компании сами страдают от указанного недостатка и нанимают консультантов, чтобы им помогли исправить ситуацию.
Откуда пошла эта ошибка? Из плановой экономики СССР. Многие оргструктуры уходят корнями в старые советские предприятия, для которых подразделение по захвату новых рынков сбыта было не актуальным. А зачем, если все потребители были заранее определены?
Я сам впервые увидел это разделение, когда учился построению оргструктур по технологии Л. Рона Хаббарда. И сам в течение определенного времени переживал некоторую ломку стереотипов – как же так, два независимых отделения, и оба занимаются продажами. Мне потребовалось посмотреть в реальности, как работают фирмы, где уже внедрена данная система, и я просто поразился стабильности их расширения.
Вот как бывает на некоторых предприятиях. Сотрудники отдела продаж, сбыта или как он там называется, бросаются на поиск нового клиента или клиентов. Долго ищут, находят. Заключают сделки, доход вырастает. Потом занимаются тем, что удовлетворяют его потребности в товарах или услугах, пока не «насытится». Доход падает, ищут нового или новых клиентов в течение некоторого времени. Доход внизу, но деньги еще есть, от прошлого «рывка». Опять находят, и цикл повторяется. Разумеется, доходы пляшут то вверх, то вниз, график выглядит как «американские горки». И все считают это нормальным, «а как иначе возможно»?
Возможно.
Если один отдел будет только и делать, что искать новых клиентов, заключать с ними первые сделки, а потом передавать на плановую обработку в другой отдел, тоже торговый, который занимается постоянными клиентами (при этом клиент должен чувствовать, что его статус повысился), доход будет распределен равномерно и рост будет стабилизирован. Это одно из многочисленных ноу-хау оргструктуры по Л. Рону Хаббарду. Все нюансы подобного разделения (а их очень много), систему зарплаты сотрудников, их показатели и программу перехода на данную систему может помочь внедрить обученный консультант.
Продолжение на сайте http://RB.TV
Но, пока денег меньше, чем хочется, люди думают о них в первую очередь. Об этом и поговорим.
Есть несколько грубых ошибок в продвижении, которые мы неизменно встречаем почти в полном наборе практически у каждого обратившегося клиента. Люди настолько к ним привыкли, что считают эти ошибки абсолютно правильной системой, верхом гениальности в менеджменте - «ведь у гигантов бизнеса тоже так сделано». Как рассуждает владелец небольшого предприятия - вот фирма-форвард, она устроена так-то и так-то и у неё есть такие-то способы продвижения продукции. Значит, если я сделаю так же, у меня появится шанс заработать больше денег. Но, возможно, то, что он хочет скопировать, является не успешным действием, а наоборот представляет собой источник проблем.
К слову об ошибках больших корпораций. Недавно крупный завод, многотысячное предприятие, нанял нас для коррекции оргструктуры. Выяснилось, что на этом заводе только что закончила переделывать оргструктуру всемирно известная консалтинговая фирма. Проблема с этим заказом заключалась в том, что консультанты привнесли в новую оргструктуру несколько типичных ошибок, от которых страдают многие корпорации (я не описываю их подробно, так как это не тема для данной статьи). К сожалению, порой даже крупные консалтинговые фирмы используют простое копирование чужого опыта, а не точные технологии.
Но мы говорим о привлечении денег. Тут без структурных ляпов не обходится.
Вот первая из этих грубых ошибок. Поиском новых клиентов и работой с существующими клиентами занимается один и тот же отдел. Люди не видят, что это грубейшая ошибка, даже когда им на неё укажешь, приходится долго объяснять. Как же так, говорят они, ведь и то и другое продажи, значит это деятельность отдела сбыта! И точка! Я спрашиваю – но разве для вас не очевидно, что найти нового клиента и заставить его работать с организацией впервые и продавать товар или услугу повторно старому клиенту - это совершенно разные типы деятельности? Что эти действия требуют разного количества времени, денег, и персонал при этом выполняет разные действия? Руководитель соглашается, так как это очевидно, и впервые задумывается, а вдруг тут есть рациональное зерно…. А думать ему мешают именно примеры крупных компаний. Эти компании сами страдают от указанного недостатка и нанимают консультантов, чтобы им помогли исправить ситуацию.
Откуда пошла эта ошибка? Из плановой экономики СССР. Многие оргструктуры уходят корнями в старые советские предприятия, для которых подразделение по захвату новых рынков сбыта было не актуальным. А зачем, если все потребители были заранее определены?
Я сам впервые увидел это разделение, когда учился построению оргструктур по технологии Л. Рона Хаббарда. И сам в течение определенного времени переживал некоторую ломку стереотипов – как же так, два независимых отделения, и оба занимаются продажами. Мне потребовалось посмотреть в реальности, как работают фирмы, где уже внедрена данная система, и я просто поразился стабильности их расширения.
Вот как бывает на некоторых предприятиях. Сотрудники отдела продаж, сбыта или как он там называется, бросаются на поиск нового клиента или клиентов. Долго ищут, находят. Заключают сделки, доход вырастает. Потом занимаются тем, что удовлетворяют его потребности в товарах или услугах, пока не «насытится». Доход падает, ищут нового или новых клиентов в течение некоторого времени. Доход внизу, но деньги еще есть, от прошлого «рывка». Опять находят, и цикл повторяется. Разумеется, доходы пляшут то вверх, то вниз, график выглядит как «американские горки». И все считают это нормальным, «а как иначе возможно»?
Возможно.
Если один отдел будет только и делать, что искать новых клиентов, заключать с ними первые сделки, а потом передавать на плановую обработку в другой отдел, тоже торговый, который занимается постоянными клиентами (при этом клиент должен чувствовать, что его статус повысился), доход будет распределен равномерно и рост будет стабилизирован. Это одно из многочисленных ноу-хау оргструктуры по Л. Рону Хаббарду. Все нюансы подобного разделения (а их очень много), систему зарплаты сотрудников, их показатели и программу перехода на данную систему может помочь внедрить обученный консультант.
Продолжение на сайте http://RB.TV