«Сила масштаба: Угроза или возможность? Стратегия роста A.T. Kearney»
21 Ноября 2008
Так называется книга видного европейского эксперта в области стратегии, вице-президента и управляющего директора по Восточной Европе консалтинговой компании A.T. Kearney Андрея Визяка, которая была опубликована в издательстве деловой литературы IDT Publishers.
В последние десятилетия мир стал свидетелем того, как уходили в прошлое традиционные методы конкурентной борьбы. Такие современные тенденции, как глобализация, открытие новых рынков, ускорение темпов внедрения инноваций, стали катализаторами роста большинства отраслей экономики и ведущих компаний. Крупные игроки росли, сливаясь и поглощая конкурентов, что существенно ускоряло их экспансию. Способность поглощать и объединяться стала важнейшей компетенцией, обеспечивающей лидерам ведущее положение и устойчивость. Многие отрасли достигли той степени консолидации, когда три-четыре крупнейших компании контролировали более половины рынка.
Как поддержать рост бизнеса в таких условиях? Что противопоставить масштабу лидеров? Есть ли ниши для меньших по масштабу компаний при таком сценарии развития рынка? Такие вопросы задают себе главы тысяч предприятий во всем мире.
Компания A.T.Kearney, специализирующаяся на разработке стратегий развития крупнейших корпораций, провела исследование особенностей конкуренции, основанной на масштабе. В исследовании приняло участие более 10 тысяч предприятий по всему миру. На основе результатов этого проекта команда экспертов во главе с Андреем Визяком разработала новый инструмент – «Куб стратегий роста», с помощью которого компании могут выбрать правильное направление роста и инструменты развития, основываясь на понимании своего положения в отрасли, компетенций, организационной модели, географического охвата, а также стадии консолидации в отрасли. Методика работы с Кубом детально описывается в новой книге Андрея Визяка. Уровень консолидации отраслей будет расти в дальнейшем, в результате расти будет и значение фактора масштаба компании – именно он становится решающим в конкурентной борьбе. «Для компаний с капитализацией менее $10 млрд. в 3 раза больше шансов быть поглощённой» – пишет Андрей Визяк.
Но это не значит, что для тех компаний, которые не входят в тройку лидеров отрасли, нет места в будущем. Книга Андрея Визяка дает рецепт выживания и роста и для компаний второго эшелона.
В целом, современный мир бизнеса - мир конкуренции, основанной на масштабе, оставляет компаниям лишь два базовых варианта стратегии:
• ускорить эффективный рост, с тем, чтобы победить на этапе заключительных слияний, стать одним из «трех китов» отрасли;
• подготовить себе устойчивые ниши в тени крупных лидеров отрасли и пережить этап заключительных слияний в качестве наиболее результативных игроков второго эшелона.
«Куб стратегий роста» – методика реализации стратегии выживания и роста в мире конкуренции, основанной на масштабе.
Автор формулирует шесть аспектов конкуренции, основанной на масштабе, каждый из которых представляет одну грань так называемую «Куба стратегий роста», отображающей алгоритм:
1. Определите масштаб бизнеса своей компании.
Делая первые шаги и вступая на первую зеленую грань, Вам нужно позиционировать и имеющийся целевой масштаб своей компании.
В зависимости от условия рыночной капитализации (которая может быть больше или меньше 10 млрд. долл.) и уровнем продаж в отрасли (среди первых трех компаний или же из второго эшелона) компанию можно позиционировать как крупного лидера отрасли, малого лидера отрасли либо как крупного или малого игрока второго эшелона.
2. Сравните с эталоном свой профиль роста.
Перейдя на вторую (белую) грань «Куба», Вам нужно сравнить с эталоном финансовую эффективность своей компании. В зависимости от годового роста прибыли (больше или меньше 12,1%) и годового роста продаж (больше или меньше 11,5%) компанию можно позиционировать как компанию с ростом ниже среднего, как компанию, увеличивающую размер прибыли, как компанию, повышающую объем продаж, или как наиболее результативную компанию.
3. Пересмотрите направление своего роста.
На третьей (желтой) грани вам необходимо пересмотреть направление роста своей компании с тем, чтобы избежать несоответствия своему профилю масштаба и профилю роста и определить наиболее перспективное направление своего роста в будущем. В зависимости от степени прироста бизнеса (или диверсификации продуктов) мы различаем следующие рынки: локальный монопродуктовый, локальный мультипродуктовый, глобальный монопродуктовый или глобальный мультипродуктовый.
4. Максимально используйте свои уникальные способности к росту.
На четвертой (синей) грани «Куба Роста» вам нужно определить, какую из ваших уникальных способностей к росту следует максимально использовать в будущем. В зависимости от потенциалов синергий продуктов и синергий рынков мы различаем специализацию на одном продукте или рынке, географические или продуктовые компетенции, а также компетенции и продуктового, и географического масштабов.
5. Используйте правильные способы роста.
На пятой (красной) грани вам необходимо определить правильные способы своего будущего роста. В зависимости от объемов инвестиций и уровня сложности реализации стратегии компания может остановить свой выбор на органическом росте, росте через поглощения, через альянсы или через глобальные сделки.
6. Адаптируйте организационную структуру своей компании.
Оказавшись на последней, шестой (оранжевой) грани «Куба Роста» вам необходимо определить степень децентрализации своих подразделений, ориентированных на продукты и/или рынок, что жизненно важно для максимального использования способностей к росту и интеграции поглощенных компаний. В конце концов, необходимо будет определить, какая организационная модель более всего подходит для Вашей компании.
Стратегия роста компании должна соответствовать не только рыночным условиям, но и характеристикам самой компании, в том числе – ее размеру. Стратегический выбор для лидера и малого игрока второго эшелона будет различным, но это не означает, что меньшая компания не имеет шансов на успех и обязательно проиграет в конкурентной битве. Противостоять лидеру можно и нужно, если правильно использовать свои уникальные компетенции, определяя особое место компании в консолидирующейся отрасли и выбирая способ роста: через поглощения, глобальные сделки, альянсы или органически.
Особенностью книги Андрея Визяка является большое количество практических примеров, основанных на опыте консультантов из различных европейских офисов A.T. Kearney. Русское издание книги дополнено практическими примерами сотрудников московского и киевского представительств компании.
Компания A.T. Kearney организует встречу с автором Андреем Визяком и конференцию с ведущими профессиональными экспертами для обсуждения поднятых в книге проблем.
RSVP: 223-2204
Максим Волконский, Volkonsky@commgroup.ru
Глеб Гавриш, Gavrish@commgroup.ru
В последние десятилетия мир стал свидетелем того, как уходили в прошлое традиционные методы конкурентной борьбы. Такие современные тенденции, как глобализация, открытие новых рынков, ускорение темпов внедрения инноваций, стали катализаторами роста большинства отраслей экономики и ведущих компаний. Крупные игроки росли, сливаясь и поглощая конкурентов, что существенно ускоряло их экспансию. Способность поглощать и объединяться стала важнейшей компетенцией, обеспечивающей лидерам ведущее положение и устойчивость. Многие отрасли достигли той степени консолидации, когда три-четыре крупнейших компании контролировали более половины рынка.
Как поддержать рост бизнеса в таких условиях? Что противопоставить масштабу лидеров? Есть ли ниши для меньших по масштабу компаний при таком сценарии развития рынка? Такие вопросы задают себе главы тысяч предприятий во всем мире.
Компания A.T.Kearney, специализирующаяся на разработке стратегий развития крупнейших корпораций, провела исследование особенностей конкуренции, основанной на масштабе. В исследовании приняло участие более 10 тысяч предприятий по всему миру. На основе результатов этого проекта команда экспертов во главе с Андреем Визяком разработала новый инструмент – «Куб стратегий роста», с помощью которого компании могут выбрать правильное направление роста и инструменты развития, основываясь на понимании своего положения в отрасли, компетенций, организационной модели, географического охвата, а также стадии консолидации в отрасли. Методика работы с Кубом детально описывается в новой книге Андрея Визяка. Уровень консолидации отраслей будет расти в дальнейшем, в результате расти будет и значение фактора масштаба компании – именно он становится решающим в конкурентной борьбе. «Для компаний с капитализацией менее $10 млрд. в 3 раза больше шансов быть поглощённой» – пишет Андрей Визяк.
Но это не значит, что для тех компаний, которые не входят в тройку лидеров отрасли, нет места в будущем. Книга Андрея Визяка дает рецепт выживания и роста и для компаний второго эшелона.
В целом, современный мир бизнеса - мир конкуренции, основанной на масштабе, оставляет компаниям лишь два базовых варианта стратегии:
• ускорить эффективный рост, с тем, чтобы победить на этапе заключительных слияний, стать одним из «трех китов» отрасли;
• подготовить себе устойчивые ниши в тени крупных лидеров отрасли и пережить этап заключительных слияний в качестве наиболее результативных игроков второго эшелона.
«Куб стратегий роста» – методика реализации стратегии выживания и роста в мире конкуренции, основанной на масштабе.
Автор формулирует шесть аспектов конкуренции, основанной на масштабе, каждый из которых представляет одну грань так называемую «Куба стратегий роста», отображающей алгоритм:
1. Определите масштаб бизнеса своей компании.
Делая первые шаги и вступая на первую зеленую грань, Вам нужно позиционировать и имеющийся целевой масштаб своей компании.
В зависимости от условия рыночной капитализации (которая может быть больше или меньше 10 млрд. долл.) и уровнем продаж в отрасли (среди первых трех компаний или же из второго эшелона) компанию можно позиционировать как крупного лидера отрасли, малого лидера отрасли либо как крупного или малого игрока второго эшелона.
2. Сравните с эталоном свой профиль роста.
Перейдя на вторую (белую) грань «Куба», Вам нужно сравнить с эталоном финансовую эффективность своей компании. В зависимости от годового роста прибыли (больше или меньше 12,1%) и годового роста продаж (больше или меньше 11,5%) компанию можно позиционировать как компанию с ростом ниже среднего, как компанию, увеличивающую размер прибыли, как компанию, повышающую объем продаж, или как наиболее результативную компанию.
3. Пересмотрите направление своего роста.
На третьей (желтой) грани вам необходимо пересмотреть направление роста своей компании с тем, чтобы избежать несоответствия своему профилю масштаба и профилю роста и определить наиболее перспективное направление своего роста в будущем. В зависимости от степени прироста бизнеса (или диверсификации продуктов) мы различаем следующие рынки: локальный монопродуктовый, локальный мультипродуктовый, глобальный монопродуктовый или глобальный мультипродуктовый.
4. Максимально используйте свои уникальные способности к росту.
На четвертой (синей) грани «Куба Роста» вам нужно определить, какую из ваших уникальных способностей к росту следует максимально использовать в будущем. В зависимости от потенциалов синергий продуктов и синергий рынков мы различаем специализацию на одном продукте или рынке, географические или продуктовые компетенции, а также компетенции и продуктового, и географического масштабов.
5. Используйте правильные способы роста.
На пятой (красной) грани вам необходимо определить правильные способы своего будущего роста. В зависимости от объемов инвестиций и уровня сложности реализации стратегии компания может остановить свой выбор на органическом росте, росте через поглощения, через альянсы или через глобальные сделки.
6. Адаптируйте организационную структуру своей компании.
Оказавшись на последней, шестой (оранжевой) грани «Куба Роста» вам необходимо определить степень децентрализации своих подразделений, ориентированных на продукты и/или рынок, что жизненно важно для максимального использования способностей к росту и интеграции поглощенных компаний. В конце концов, необходимо будет определить, какая организационная модель более всего подходит для Вашей компании.
Стратегия роста компании должна соответствовать не только рыночным условиям, но и характеристикам самой компании, в том числе – ее размеру. Стратегический выбор для лидера и малого игрока второго эшелона будет различным, но это не означает, что меньшая компания не имеет шансов на успех и обязательно проиграет в конкурентной битве. Противостоять лидеру можно и нужно, если правильно использовать свои уникальные компетенции, определяя особое место компании в консолидирующейся отрасли и выбирая способ роста: через поглощения, глобальные сделки, альянсы или органически.
Особенностью книги Андрея Визяка является большое количество практических примеров, основанных на опыте консультантов из различных европейских офисов A.T. Kearney. Русское издание книги дополнено практическими примерами сотрудников московского и киевского представительств компании.
Компания A.T. Kearney организует встречу с автором Андреем Визяком и конференцию с ведущими профессиональными экспертами для обсуждения поднятых в книге проблем.
RSVP: 223-2204
Максим Волконский, Volkonsky@commgroup.ru
Глеб Гавриш, Gavrish@commgroup.ru