Применение ценностного подхода к управлению позволит нам создать команду единомышленников

24 Декабря 2014
Самым главным нашим достижением является то, что мы в сжатые сроки интегрировали приобретенные в ходе сделки ИТ активы. Нам удалось в течение 9 месяцев произвести объединение всех производственных и непроизводственных процессов и осуществить перевод персонала. При этом от интеграции в 2013 получен серьезный финансовый эффект для Компании, который исчисляется сотнями миллионов рублей.
В этот же период мы формировали стратегию развития ООО «РН-Информ» и Компанией перед нами была поставлена задача консолидировать все ИТ активы группы и сформировать Единого оператора ИТ-услуг. Сегодня я могу сказать, что план объединения практически выполнен и численность коллектива ООО «РН-Информ» - это почти 9 тысяч сотрудников. Конечно, это одна из первых задач в нашей стратегии, хоть и немалая по объему мероприятий. Далее последует оценка эффективности отдельных сервисов и сравнение с рынком.
В период интеграции и объединения мы разработали целую программу по сохранению высокопрофессионального персонала. Мы очень внимательно относились к планам по переводу сотрудников и к коммуникациям с ними. Люди понимали, что происходит в Обществе, куда они переходят, на каких условиях осуществляется перевод. Также мы организовали «Горячую линию», на которую каждый работник мог обратиться с любым вопросом и гарантированно получить ответ. К слову, «Горячая линия» работает в Обществе и сегодня. Это довольно популярный среди сотрудников канал получения достоверной информации от менеджмента РН-Информ.
Таким образом, нам удалось сохранить практически весь персонал присоединяемых к «РН-Информ» активов и при этом избежать напряженности в коллективе.
Также хотелось бы отметить, что в «РН-Информ» текучесть кадров относительно низкая. В среднем порядка 8%, что для ИТ-организации вполне нормальный показатель.
Конечно, мы, как и все работодатели сегодня, испытываем трудности с привлечением высококвалифицированных специалистов, идет настоящая борьба за них. Кроме того всем известен факт, что в результате низкой рождаемости в 90-х годах Россия в настоящее время находится, в так называемой, «демографической яме». Все это, конечно же, сказываются на выполнении наших планов по комплектованию персоналом производственных и функциональных подразделений.
В своей работе мы используем и стандартные и новые подходы. Например, в регионах, мы, как и большинство других работодателей, взаимодействуем с высшими учебными заведениями. Привлекаемая молодежь попадает как на первичные позиции, так и в программы ускоренной подготовки, где из них получаются за 6 месяцев специалисты, вырастающие до такого уровня в естественной рабочей среде за 1,5-2 года. Активно развиваем внутреннее обучение. В 2013 году мы создали свой университет, где каждый сотрудник может обучаться абсолютно бесплатно и повышать свою квалификацию. Преподавателями университета являются наши же работники, которые готовят свои учебные программы при методической поддержке профессиональных «обученцев». Объем обучения в университете в 2014 году перевалил уже за 1500 человеко-курсов.
У нас есть и очень проблемные в кадровом отношении регионы - например, Крайний Север и Дальний Восток. Для привлечения ключевого профессионального персонала нами создана программа по перемещению. Специалисты переезжают из других регионов на Север и Дальний Восток уже сейчас. Мы приветствуем также и ротацию кадров, помогаем таким сотрудникам с переездом и обустройством. Зачастую такое перемещение связано и с профессиональным развитием, карьерным ростом.
До интеграции в ООО «РН-Информ» и присоединяемых активах было 20 филиалов, которые объединяли 146 обособленных подразделений. Управлять такой плоской структурой, крайне сложно и мы реализовали в 2013 году изменение структуры, которое базировалось на двух идеях: укрупнение региональных центров и матричная структура управления.
В новой структуре ООО «РН-Информ» были созданы шесть крупных макрорегионов, созданных по географическому признаку. В Центральном, Поволжском, Западно-Сибирском и Восточно-Сибирском регионах насчитывается почти по две тысячи сотрудников, на Дальнем Востоке и в Южном регионе их меньше. Все укрупненные филиалы пронизаны производственными и сервисными направлениями, образующими матричную структуру. Например, руководитель производственного подразделения по АСУТП в филиале линейно подчинен директору филиала и функционально лидеру по направлению деятельности общества. Главная цель такой структуры – выстроить единые процессы и начать их оптимизировать. Казалось бы, ничего нового, но масштаб изменений выдвигает высокие требования к команде. Мы уже серьезно продвинулись по многим производственным и поддерживающим процессам. Реализован единый call-центр и единая система учета обращений пользователей, изменены подходы к реализации портфеля проектов, создан проектный офис, ведется интеграция сервиса АСУТП, создана единая Головная организация метрологической службы Компании на базе ООО «РН-Информ». В части поддерживающих функций создан единый каталог услуг и мы приступили к контрактованию на его базе, изменены процессы бизнес-планирования и инвестиционная деятельность, создана инфраструктура служб клиент менеджеров и сервис менеджеров, внедрены процессы управления по целям, завершается внедрение единой системы оплаты труда. И все это чуть более чем за полтора года!
Сегодня одной из главных составляющих стратегии «РН-Информ» является переход на сервисную модель предоставления услуг, когда Заказчик будет четко понимать, что он покупает, каковы критерии качества, как формируется цена. Как я уже и говорил ранее, в этом направлении сделано уже много. Конечно, мы планируем не останавливаться на этом и будем проводить сравнение стоимости наших услуг с рынком и на базе этого сравнения принимать решение об аутсорсинге. Это цель 2015-2016 гг.
Что касается текущей деятельности, то наша численность напрямую зависит от объемов и перечня запрашиваемых у нас нашими заказчиками сервисов. При этом мы, конечно же, готовы к различным сценариям изменения потребностей наших заказчиков и будем планировать наши ресурсы в соответствии с этим.
В этом году мы осознали, что реальным инструментом повышения эффективности службы ИТ при бурно изменяющейся внешней и внутренней конъюнктуре могут быть поведенческие ценности команды. Руководство службы выделило три наиболее значимые ценности из сформулированных в Кодексе деловой этики корпорации и определило поведенческие принципы и правила для них. В процесс обсуждения и внедрения вовлечены более 70 руководителей в корпоративном центре и регионах. Наша задача выстроить работу так, чтобы ценности были реальным инструментом ежедневной работы, реальным инструментом создания корпоративной культуры. Мы не просто хотим делать что-то, мы хотим делать это определенным образом и с людьми, которые разделяют наши ценности. Уже с 2015 года каждый работник «РН-Информ» будет ежегодно оцениваться по следованию этим ценностям в своей повседневной деятельности, и эта оценка будет влиять на часть его ежегодного бонуса. Далее мы планируем внедрить ценностный подход в процессы карьерного развития и набора. Все это по нашему мнению серьезно укрепит кадровый потенциал общества и благоприятно повлияет на наш имидж работодателя.
Применение ценностного подхода к управлению позволит нам создать команду единомышленников способной справиться с горным потоком изменений накатывающих на общество, Компанию, страну, наконец!
Пресс-центр РН-Информ
РН-Информ
ул. Беговая 3с1
a_poselentsev@rn-inform.ru