«Пумори» двадцать пять лет
24 Декабря 2015
В этом году Уральская машиностроительная корпорация «Пумори» отмечает свой 25-летний юбилей: в 1990 году было основано предприятие «Пумори-инструмент», которое занялось разработкой и производством вспомогательного зажимного инструмента для современных металлообрабатывающих станков с ЧПУ, способного заменить импортные аналоги. О прошлом, настоящем и будущем «Пумори» рассказывают: генеральный директор корпорации Александр Иванович Баландин, основатель и президент Илья Абович Колка и ветеран «Пумори», главный конструктор компании «Пумори-инструмент» Сергей Владимирович Николаев.
С. В. Николаев:
Начиналось всё с небольшого участка, организованного Ильей Абовичем на турбомоторном заводе. В 1991 году был заключен первый крупный контракт — на изготовление приводной головки для станкостроительного завода «Красный пролетарий». Затем стали расширяться, приобрели оборудование для производства инструмента, появились новые конструктора, технологи.
И. А. Колка:
В 1999 году мы переехали на СИЗ и снова развивали производство. Расширилась номенклатура изделий, стали выпускать сверлильные патроны. Освоили производство фрезерного патрона с игольчатым механизмом зажима. В мире такой патрон выпускали всего две фирмы; мы освоили его серийный выпуск даже раньше, чем Iscar.
А. И. Баландин:
Все двадцать пять лет существования «Пумори» мы постоянно сталкивались с рисками, часто глобальными и почти всегда непредсказуемыми. Но нам удавалось преодолевать трудности. Прежде всего, мы учились быстро подстраиваться под изменившиеся условия, искали и находили свои рецепты выживания.
Например, было время кризиса наличности, «волны взаимозачетов», когда все меняли всё. Многие отдавали свою продукцию практически задаром и разорялись. Мы тогда выработали строгую схему ограниченного диапазона цен на наши продукты. В этой схеме цена варьировалась в зависимости от условий сделки, но был диапазон этого варьирования, и мы не выходили за его пределы. Таким образом нам удалось сбывать продукцию не за бесценок и сохранить предприятие.
Нам очень помогает то, что мы создали команду. Это те люди, которых мы учили, воспитывали, которые не боятся трудностей и идут вперед. Ведь любой бизнес — это руководство и сотрудники.
Еще одна наша сильная сторона — корпоративная культура взаимоотношений. В корпорацию входит несколько предприятий, работает несколько сот человек, у каждого свои интересы. Естественно, возникают разногласия. Так вот, мы с самого начала учились тому, чтобы все разногласия решались цивилизованно. У нас всегда выслушиваются все мнения, и лишь потом принимается решение. При этом решающим фактором являются интересы корпорации в целом. Это также способствует нашему развитию.
И, вероятно, нам сопутствовала удача, которая тоже важна.
К 2000 г. мы обрели стабильность, сформировали устойчивую клиентскую базу, вывели на рынок высококачественный продукт — Okuma. Появилась уверенность в нашем бизнесе, мы увидели, что в нем можно выстраивать стратегию. Мы стали планировать нашу деятельность, составлять прогнозы, ставить цели и четко идти к ним. Вот уже пятнадцать лет мы составляем стратегический план развития и следуем ему. При этом наша стратегия всегда направлена на развитие, несмотря ни на какие трудности.
Сразу же стало ясно, что при таком серьезном подходе нужны и серьезные знания. С тех пор мы постоянно учимся сами и проводим обучение наших сотрудников. Мы тщательно изучаем передовой зарубежный опыт и внедряем всё то, что может быть полезно в наших условиях.
На определенном этапе положительную роль сыграло и взаимное акционирование со Свердловским инструментальным заводом, которое расширило наши возможности капитализации и тоже дало нам ценный опыт.
С. В. Николаев:
До 2000 года нашу продукцию брали очень хорошо, потому что в России такой инструмент больше никто не производил, а импорта еще почти не было. В этих условиях мы реализовали проект по дальнейшему расширению производства, закупили современное оборудование (станки Okuma, приборы для контроля), чтобы обеспечить высокую точность изготовления инструмента в соответствии с международными требованиями. Осваивать станки с ЧПУ было трудно: отсутствовали специалисты. Мы обучали их сами. Это был пик нашего производства. Потом появилась зарубежная конкуренция, и наша доля на рынке снизилась.
Пережив кризис 2008 года, мы создали экспериментальный участок, оборудовав его наиболее современными станками, и за короткий период разработали новую расточную модульную систему. Начали выпускать инструменты с хвостовиком HSK. Популярность таких инструментов постоянно растет, поэтому мы организовали производство достаточно большой номенклатуры инструмента с HSK. Кроме того, мы предлагаем широкую гамму расточных головок.
В то же время мы продолжаем выпускать много инструмента с хвостовиками по ГОСТу для старых станков советского производства. Он пользуется спросом у тех предприятий, которые занимаются восстановлением старого оборудования. Такой инструмент почти никто уже не производит, и здесь на помощь приходим мы.
А. И. Баландин:
Значительно вырос наш оборот, были открыты новые предприятия. Перед нами неоднократно вставали новые вызовы, но «Пумори» уже стала, как живой организм, который вырабатывает свой иммунитет. Вновь пришло время перемен, но мы знаем, что надо не бояться потерь, а создавать выгоды из новых условий.
У нас работать интересно. Очень интересная задача — участвовать в модернизации целой отрасли. Мы постоянно получаем подпитку от современных технологий, лучших мировых практик. Поэтому люди хотят у нас работать, просятся даже из совсем других отраслей.
В свое время мы не стеснялись диверсификации: создавали непрофильные предприятия, которые занимались, например, торговлей спортивным оборудованием, оказанием услуг застройщика-заказчика в строительстве. Эти предприятия приносили краткосрочные выгоды и сыграли свою полезную роль. Сейчас же на этих рынках утвердились серьезные игроки, и некоторые из наших непрофильных предприятий завершили свой жизненный цикл. Некоторые же продолжают свою деятельность. Так, наличие собственной лизинговой компании («Пумори-лизинг») — это плюс в наших отношениях с заказчиком. Или возьмем предприятие «Пумори-энергия», выпускающее лопатки турбин: оно работает весьма успешно по сравнению с другими компаниями этой отрасли.
Но сегодня главное для нас — сосредоточиться на основных направлениях деятельности и на региональном развитии. Нам нужно сформировать точки опоры в основных регионах России, создать единую товаропроводящую сеть с единой клиентской базой. Такие точки опоры и обеспечат нашу устойчивость. Наши региональные компании, филиалы, представительства должны помогать друг другу, подстраховывать друг друга, где надо — объединять усилия, а где-то, наоборот, будет целесообразнее им действовать самостоятельно.
В перспективе Екатеринбург остается центром по всем направлениям работы, в т. ч. здесь организуется и производство. Именно здесь работает трехстороннее соглашение по созданию современного станкостроительного комплекса между партнером-производителем (Okuma), «Пумори» и государственным органом (правительством Свердловской области). Со временем могут появиться и наши собственные конструкторские разработки, когда спрос достигнет определенного уровня и это станет экономически целесообразным. Впоследствии опыт организации станочного производства можно будет тиражировать и в других регионах, когда возникнут соответствующие условия и будут подписаны такие же соглашения. Масштабы производства будут строго увязаны со спросом; работать на склад сегодня нельзя. Это же относится и к производству инструмента, мы будем постоянно оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции.
С. В. Николаев:
Рассматриваем вопрос производства корпусов фрез и режущих пластин в сотрудничестве с Кировградским заводом твердых сплавов.
И. А. Колка:
Сегодня перспективы корпорации я вижу по следующим направлениям:
Развивать дилерскую сеть по сбыту собственной продукции.
Станки, и прежде всего Genos нашей сборки, продавать с полным комплектом инжиниринга (с инструментом, в т. ч. нашего производства, технологиями, средствами автоматизации).
Разрабатывать новые виды инструмента, особенно с электроникой: такой инструмент имеет высокую добавочную стоимость, продавать его выгодно.
А. И. Баландин:
Наше производство сложного вспомогательного инструмента, сборочное производство станков — это наш вклад в импортозамещение. Мы прилагаем к этому все усилия. Но нужно понимать, что мы, как и многие другие российские производители, не можем на равных конкурировать с гигантскими глобальными производителями. Невозможно обеспечить те же цены, сроки поставки и качество: объемы и возможности на сегодняшний день пока несопоставимы. Необходимо защищать отечественных производителей на государственном уровне. Это делается в других странах, для этого имеются различные способы. Конечно, это стоит денег.
С. В. Николаев:
Начиналось всё с небольшого участка, организованного Ильей Абовичем на турбомоторном заводе. В 1991 году был заключен первый крупный контракт — на изготовление приводной головки для станкостроительного завода «Красный пролетарий». Затем стали расширяться, приобрели оборудование для производства инструмента, появились новые конструктора, технологи.
И. А. Колка:
В 1999 году мы переехали на СИЗ и снова развивали производство. Расширилась номенклатура изделий, стали выпускать сверлильные патроны. Освоили производство фрезерного патрона с игольчатым механизмом зажима. В мире такой патрон выпускали всего две фирмы; мы освоили его серийный выпуск даже раньше, чем Iscar.
А. И. Баландин:
Все двадцать пять лет существования «Пумори» мы постоянно сталкивались с рисками, часто глобальными и почти всегда непредсказуемыми. Но нам удавалось преодолевать трудности. Прежде всего, мы учились быстро подстраиваться под изменившиеся условия, искали и находили свои рецепты выживания.
Например, было время кризиса наличности, «волны взаимозачетов», когда все меняли всё. Многие отдавали свою продукцию практически задаром и разорялись. Мы тогда выработали строгую схему ограниченного диапазона цен на наши продукты. В этой схеме цена варьировалась в зависимости от условий сделки, но был диапазон этого варьирования, и мы не выходили за его пределы. Таким образом нам удалось сбывать продукцию не за бесценок и сохранить предприятие.
Нам очень помогает то, что мы создали команду. Это те люди, которых мы учили, воспитывали, которые не боятся трудностей и идут вперед. Ведь любой бизнес — это руководство и сотрудники.
Еще одна наша сильная сторона — корпоративная культура взаимоотношений. В корпорацию входит несколько предприятий, работает несколько сот человек, у каждого свои интересы. Естественно, возникают разногласия. Так вот, мы с самого начала учились тому, чтобы все разногласия решались цивилизованно. У нас всегда выслушиваются все мнения, и лишь потом принимается решение. При этом решающим фактором являются интересы корпорации в целом. Это также способствует нашему развитию.
И, вероятно, нам сопутствовала удача, которая тоже важна.
К 2000 г. мы обрели стабильность, сформировали устойчивую клиентскую базу, вывели на рынок высококачественный продукт — Okuma. Появилась уверенность в нашем бизнесе, мы увидели, что в нем можно выстраивать стратегию. Мы стали планировать нашу деятельность, составлять прогнозы, ставить цели и четко идти к ним. Вот уже пятнадцать лет мы составляем стратегический план развития и следуем ему. При этом наша стратегия всегда направлена на развитие, несмотря ни на какие трудности.
Сразу же стало ясно, что при таком серьезном подходе нужны и серьезные знания. С тех пор мы постоянно учимся сами и проводим обучение наших сотрудников. Мы тщательно изучаем передовой зарубежный опыт и внедряем всё то, что может быть полезно в наших условиях.
На определенном этапе положительную роль сыграло и взаимное акционирование со Свердловским инструментальным заводом, которое расширило наши возможности капитализации и тоже дало нам ценный опыт.
С. В. Николаев:
До 2000 года нашу продукцию брали очень хорошо, потому что в России такой инструмент больше никто не производил, а импорта еще почти не было. В этих условиях мы реализовали проект по дальнейшему расширению производства, закупили современное оборудование (станки Okuma, приборы для контроля), чтобы обеспечить высокую точность изготовления инструмента в соответствии с международными требованиями. Осваивать станки с ЧПУ было трудно: отсутствовали специалисты. Мы обучали их сами. Это был пик нашего производства. Потом появилась зарубежная конкуренция, и наша доля на рынке снизилась.
Пережив кризис 2008 года, мы создали экспериментальный участок, оборудовав его наиболее современными станками, и за короткий период разработали новую расточную модульную систему. Начали выпускать инструменты с хвостовиком HSK. Популярность таких инструментов постоянно растет, поэтому мы организовали производство достаточно большой номенклатуры инструмента с HSK. Кроме того, мы предлагаем широкую гамму расточных головок.
В то же время мы продолжаем выпускать много инструмента с хвостовиками по ГОСТу для старых станков советского производства. Он пользуется спросом у тех предприятий, которые занимаются восстановлением старого оборудования. Такой инструмент почти никто уже не производит, и здесь на помощь приходим мы.
А. И. Баландин:
Значительно вырос наш оборот, были открыты новые предприятия. Перед нами неоднократно вставали новые вызовы, но «Пумори» уже стала, как живой организм, который вырабатывает свой иммунитет. Вновь пришло время перемен, но мы знаем, что надо не бояться потерь, а создавать выгоды из новых условий.
У нас работать интересно. Очень интересная задача — участвовать в модернизации целой отрасли. Мы постоянно получаем подпитку от современных технологий, лучших мировых практик. Поэтому люди хотят у нас работать, просятся даже из совсем других отраслей.
В свое время мы не стеснялись диверсификации: создавали непрофильные предприятия, которые занимались, например, торговлей спортивным оборудованием, оказанием услуг застройщика-заказчика в строительстве. Эти предприятия приносили краткосрочные выгоды и сыграли свою полезную роль. Сейчас же на этих рынках утвердились серьезные игроки, и некоторые из наших непрофильных предприятий завершили свой жизненный цикл. Некоторые же продолжают свою деятельность. Так, наличие собственной лизинговой компании («Пумори-лизинг») — это плюс в наших отношениях с заказчиком. Или возьмем предприятие «Пумори-энергия», выпускающее лопатки турбин: оно работает весьма успешно по сравнению с другими компаниями этой отрасли.
Но сегодня главное для нас — сосредоточиться на основных направлениях деятельности и на региональном развитии. Нам нужно сформировать точки опоры в основных регионах России, создать единую товаропроводящую сеть с единой клиентской базой. Такие точки опоры и обеспечат нашу устойчивость. Наши региональные компании, филиалы, представительства должны помогать друг другу, подстраховывать друг друга, где надо — объединять усилия, а где-то, наоборот, будет целесообразнее им действовать самостоятельно.
В перспективе Екатеринбург остается центром по всем направлениям работы, в т. ч. здесь организуется и производство. Именно здесь работает трехстороннее соглашение по созданию современного станкостроительного комплекса между партнером-производителем (Okuma), «Пумори» и государственным органом (правительством Свердловской области). Со временем могут появиться и наши собственные конструкторские разработки, когда спрос достигнет определенного уровня и это станет экономически целесообразным. Впоследствии опыт организации станочного производства можно будет тиражировать и в других регионах, когда возникнут соответствующие условия и будут подписаны такие же соглашения. Масштабы производства будут строго увязаны со спросом; работать на склад сегодня нельзя. Это же относится и к производству инструмента, мы будем постоянно оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции.
С. В. Николаев:
Рассматриваем вопрос производства корпусов фрез и режущих пластин в сотрудничестве с Кировградским заводом твердых сплавов.
И. А. Колка:
Сегодня перспективы корпорации я вижу по следующим направлениям:
Развивать дилерскую сеть по сбыту собственной продукции.
Станки, и прежде всего Genos нашей сборки, продавать с полным комплектом инжиниринга (с инструментом, в т. ч. нашего производства, технологиями, средствами автоматизации).
Разрабатывать новые виды инструмента, особенно с электроникой: такой инструмент имеет высокую добавочную стоимость, продавать его выгодно.
А. И. Баландин:
Наше производство сложного вспомогательного инструмента, сборочное производство станков — это наш вклад в импортозамещение. Мы прилагаем к этому все усилия. Но нужно понимать, что мы, как и многие другие российские производители, не можем на равных конкурировать с гигантскими глобальными производителями. Невозможно обеспечить те же цены, сроки поставки и качество: объемы и возможности на сегодняшний день пока несопоставимы. Необходимо защищать отечественных производителей на государственном уровне. Это делается в других странах, для этого имеются различные способы. Конечно, это стоит денег.
Последние новости раздела
24 апреля 2024
22 апреля 2024
22 апреля 2024
22 апреля 2024