Статья эксперта по КСО Р.Куринько для Инвест газеты "Как не надо"
10 Июля 2012
Украинский бизнес понемногу осознает значимость корпоративной социальной ответственности, но из-за отсутствия опыта компании все еще допускают ошибки. Пять самых распространенных из них выглядят так:
Социальная ответственность = благотворительность
Первое место в рейтинге заблуждений занимает ошибочное восприятие КСО как формы благотворительности. На самом деле благотворительность не может заменить КСО, хотя может быть частью программы. Благотворительность направлена на безвозмездную помощь, по сути — это попросту траты. А задача КСО — эффективно решая социально значимые вопросы, обеспечивать устойчивый долгосрочный рост компании. Достичь этого не так уж сложно — просто соизмеряйте цели и ожидаемые результаты КСО-программ с укреплением рыночных позиций компании.
Не только говорить, но и слышать
Очень часто посредством агрессивного умотворческого процесса, называемого в бизнес-литературе brainstorming, в недрах компании рождаются идеи относительно содержания и форм программ КСО. Затем эти программы реализуются и… не приносят ощутимых результатов. Проблема заключается в отсутствии банального диалога, желания компании выслушать заинтересованные стороны и понять, что действительно волнует людей. Соизмеряя на этапе планирования КСО-программ ожидания стейкхолдеров с целями компании, вы сможете обеспечить высокий социальный отклик и хорошие показатели эффективности их реализации.
Разрозненность задач
Зачастую департамент маркетинга или HR живет отдельной жизнью от КСО: разные бюджеты, разные задачи, разные проекты. Это достаточно распространенная ошибка, которая ведет к неэффективному использованию ресурсов компании. Объясню на простом примере: проблема — лояльность персонала. Решение HR-департамента — корпоративные мероприятия, например, банкет или мотивация в виде премий. Решение в стиле КСО — волонтерская программа по посадке деревьев в ближайшем парке, где сотрудники проводят свое обеденное время. Как результат вы получаете высокую вовлеченность персонала и как следствие — лояльность, teambuilding. При практически нулевых затратах вы получаете
хороший PR-повод для позиционирования компании в качестве социально ответственной, хороший GR, так как именно эта (выявленная на основе диалога) проблема «мучала» местных чиновников бесконечными жалобами жителей района и директивами сверху. Эффекта синергии разных подразделений можно достичь через диалог, внешний и внутренний. Попытайтесь услышать, что от вас ожидают, и увидеть в этом скрытую возможность. Направьте усилия разных департаментов на ее достижение.
Выдумываем колесо
На этапе разработки программ обычно начинается «домотворчество». Неплохо, когда это касается идеи программы, но плохо когда способа реализации, управленческих подходов, системы мониторинга и оценки. В мире разработаны конкретные управленческие стандарты, включая стандарт по КСО ISO 26 000, нефинансовой отчетности GRI, взаимодействия с заинтересованными сторонами AA1000. Используя их, вы сможете избежать многих ошибок и достигнете высоких показателей эффективности. Если ваша цель — инвестиционная привлекательность и повышение качества управления, альтернативы просто нет.
Объять необъятное
Классическим первым этапом зрелости компании в отношении КСО является ее попытка ответить на запросы как можно большего количества разных заинтересованных лиц. Но, как правило, это ведет только к трате средств, так как нельзя объять необъятное. С другой стороны, если компания не реагирует (игнорирует) на большую часть запросов общественности, складывается впечатление закрытости компании, нежелания участвовать в жизни общества. Следующим этапом идет потеря репутации с вытекающими неприятными последствиями. Хорошим примером решения «данного уравнения» является опыт ДТЭК в долгосрочном социальном партнерстве. Подписанные на многосторонней основе договоры четко определяют цели инвестирования компании в регионе, цели, в рамках которых компания готова получать заявки и совместно реализовывать проекты. ДТЭК выстроил конструктивный диалог с местным сообществом и исключил неоправданные запросы, меняющиеся вместе с представителями власти или общественными настроениями.
Ростислав Куринько,
директор Центра взаимодействия
бизнеса и общества, автор книги
«Осваиваем КСО: просто о сложном»
Социальная ответственность = благотворительность
Первое место в рейтинге заблуждений занимает ошибочное восприятие КСО как формы благотворительности. На самом деле благотворительность не может заменить КСО, хотя может быть частью программы. Благотворительность направлена на безвозмездную помощь, по сути — это попросту траты. А задача КСО — эффективно решая социально значимые вопросы, обеспечивать устойчивый долгосрочный рост компании. Достичь этого не так уж сложно — просто соизмеряйте цели и ожидаемые результаты КСО-программ с укреплением рыночных позиций компании.
Не только говорить, но и слышать
Очень часто посредством агрессивного умотворческого процесса, называемого в бизнес-литературе brainstorming, в недрах компании рождаются идеи относительно содержания и форм программ КСО. Затем эти программы реализуются и… не приносят ощутимых результатов. Проблема заключается в отсутствии банального диалога, желания компании выслушать заинтересованные стороны и понять, что действительно волнует людей. Соизмеряя на этапе планирования КСО-программ ожидания стейкхолдеров с целями компании, вы сможете обеспечить высокий социальный отклик и хорошие показатели эффективности их реализации.
Разрозненность задач
Зачастую департамент маркетинга или HR живет отдельной жизнью от КСО: разные бюджеты, разные задачи, разные проекты. Это достаточно распространенная ошибка, которая ведет к неэффективному использованию ресурсов компании. Объясню на простом примере: проблема — лояльность персонала. Решение HR-департамента — корпоративные мероприятия, например, банкет или мотивация в виде премий. Решение в стиле КСО — волонтерская программа по посадке деревьев в ближайшем парке, где сотрудники проводят свое обеденное время. Как результат вы получаете высокую вовлеченность персонала и как следствие — лояльность, teambuilding. При практически нулевых затратах вы получаете
хороший PR-повод для позиционирования компании в качестве социально ответственной, хороший GR, так как именно эта (выявленная на основе диалога) проблема «мучала» местных чиновников бесконечными жалобами жителей района и директивами сверху. Эффекта синергии разных подразделений можно достичь через диалог, внешний и внутренний. Попытайтесь услышать, что от вас ожидают, и увидеть в этом скрытую возможность. Направьте усилия разных департаментов на ее достижение.
Выдумываем колесо
На этапе разработки программ обычно начинается «домотворчество». Неплохо, когда это касается идеи программы, но плохо когда способа реализации, управленческих подходов, системы мониторинга и оценки. В мире разработаны конкретные управленческие стандарты, включая стандарт по КСО ISO 26 000, нефинансовой отчетности GRI, взаимодействия с заинтересованными сторонами AA1000. Используя их, вы сможете избежать многих ошибок и достигнете высоких показателей эффективности. Если ваша цель — инвестиционная привлекательность и повышение качества управления, альтернативы просто нет.
Объять необъятное
Классическим первым этапом зрелости компании в отношении КСО является ее попытка ответить на запросы как можно большего количества разных заинтересованных лиц. Но, как правило, это ведет только к трате средств, так как нельзя объять необъятное. С другой стороны, если компания не реагирует (игнорирует) на большую часть запросов общественности, складывается впечатление закрытости компании, нежелания участвовать в жизни общества. Следующим этапом идет потеря репутации с вытекающими неприятными последствиями. Хорошим примером решения «данного уравнения» является опыт ДТЭК в долгосрочном социальном партнерстве. Подписанные на многосторонней основе договоры четко определяют цели инвестирования компании в регионе, цели, в рамках которых компания готова получать заявки и совместно реализовывать проекты. ДТЭК выстроил конструктивный диалог с местным сообществом и исключил неоправданные запросы, меняющиеся вместе с представителями власти или общественными настроениями.
Ростислав Куринько,
директор Центра взаимодействия
бизнеса и общества, автор книги
«Осваиваем КСО: просто о сложном»