Бюджетирование своими силами. Шаг 1
17 Июля 2013
Создание финансовой структуры: выделение Центров ответственности. Формирование управленческого штатного расписания.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - подразделение (или группа подразделений) либо направление бизнеса компании, по которому необходимо контролировать движение денежных средств и анализировать доходы и расходы.
Иногда его еще называют просто Центром ответственности (ЦО), что, является, одним и тем же. Центр ответственности – более простое обозначение.
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы Управленческого учета и одной из самых главных его составляющих подсистем - бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.
Управление по ЦФО имеет ряд очевидных преимуществ. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Выделение Центров Финансовой Ответственности, прежде всего, необходимо для постановки учета в аналитике по структурным подразделениям компании, что позволяет получить управленческий учет (отчетность) в информационном разрезе максимально удовлетворяющим руководство, как в натуральном выражении, так и в количественном. Что в свою очередь необходимо для оценки прибыльности или убыточности того или иного направления бизнеса, филиала или магазина. Чтобы видеть, во сколько обходится содержание того или иного отдела в составе аппарата управления. Аналитика в разрезе подразделений позволяет получать прозрачную картину всего бизнеса, потому что доходы/расходы отдельного взятого Центра ответственности при таком подходе полностью прозрачны и понятны.
Выделение Центров финансовой ответственности индивидуально для каждой компании, поскольку компании имеют различную организационную структуру и специфику построения бизнеса, собственно как и сферу деятельности. Выделение Центров финансовой ответственности может также зависеть и от требований собственников бизнеса к ведению управленческого учета (глубина и ширина аналитических данных).
Существует ряд универсальных рекомендаций при разработке финансовой структуры предприятия. Рассмотрим их:
1. Для начала нужно познакомиться с организационной структурой компании.
Организационная структура – это структура подразделений (отделов) компании. Как правило, это сформированная схема отделов, бизнеснаправлений, филиалов и прочих структурных единиц. Схема отображает наличие подразделений компании и определяет четкую структуру подчиненности внутри компании. Должна быть видна их иерархия. Если организационная структура понятна и прозрачна, выделение Центров ответственности не составит труда.
К сожалению, на практике часто встречается ситуация, когда организационная структура абсолютно непрозрачна, либо отсутствует вовсе. В первом случае необходимо произвести анализ существующей структуры и при необходимости доработать ее или адаптировать под реальное состояние дел, привести ее в соответствие целям ведения управленческого учета. Во втором случае, разработать структуру «с нуля», выделяя направления бизнеса, отделы и прочие подразделения.
Основное в вопросе анализа организационной структуры – это не упустить из вида те подразделения, которые есть и функционируют, но в существующей организационной структуре по каким-то причинам не отражены.
С точки зрения управленческого учета, необходимо выделить каждый узел (отдел, подразделение) в отдельный Центр ответственности, если он несет в своем функционале информацию о доходах или расходах. Упущение какого-то Центра ответственности из вида будет чревато потерей данных в управленческом учете, либо неправильным отражением операций и их интерпретацией, что в обоих случаях приведет к искажению информации в управленческой отчетности.
Таким образом, сначала выделяем Центры ответственности на основании организационной структуры.
При выделении Центров ответственности нужно исходить из принципа существенности. Один Центр ответственности – это, условно, один бюджет или бюджетная статья, присущая данному центру. Поэтому в качестве Центров ответственности нужно выделять такие подразделения, по которым действительно необходимо анализировать движение денежных средств и финансовый результат (прибыли/убытки), а также другие финансовые показатели. Иначе говоря, здесь важно понимать степень детализации, до которой целесообразно дойти. В свою очередь степень детализации (или аналитики) устанавливается исходя из поставленных задач перед управленческим учетом со стороны основного заказчика-потребителя (совет управления, собственник, директор).
Например, если в управляющей компании несколько департаментов, то каждый из них должен быть выделен в отдельный Центр ответственности. Департамент может включать несколько отделов, например: • бухгалтерия или даже несколько отделов по ведению бухгалтерского учета в разных группах компаний, входящих в холдинг,
• отдел налогового планирования,
• казначейство,
• бюджетный отдел,
• отдел консолидированной отчетности.
Может возникнуть желание, что нужно каждый отдел выделить в самостоятельный Центр ответственности и, таким образом, получать пять бюджетов по количеству отделов, которые будут сводиться в бюджет департамента. Но на практике такая детализация до уровня отделов в составе департамента нецелесообразна и является лишней, т.к. на точность финансового результата не влияет, а количество трудозатрат и время на подготовку, анализ и корректировку бюджетов увеличивает. Излишняя детализация Центров ответственности может утяжелить систему управленческого учета и, тем самым, в разы снизить ее эффективность.
Рассмотрим противоположную ситуацию, когда есть отдел, в котором работает малое количество сотрудников или вовсе один сотрудник, но этот отдел выполняет совершенно обособленную функцию. В этом случае такой отдел должен рассматриваться как отдельный Центр ответственности. Примером может быть юридический отдел или отдел маркетинга. В небольших компаниях очень часто в таких отделах работает один сотрудник. Но функции таких отделов должны быть обособлены и отделены от функций других подразделений - Центров ответственности. Вывод:
• структура Центров ответственности должна быть полной, т.е. включать все структурные подразделения компании,
• уровень детализации Центров ответственности не должен быть чрезмерным – с одной стороны, но с другой – должен охватывать все функциональные подразделения, независимо от численности работающих в них сотрудников.
2. Далее необходимо правильно сгруппировать/структурировать Центры ответственности.
Проведение такой работы обусловлено необходимостью получить возможность анализировать итоговый финансовый результат по основным группам структурных подразделений компании. Примером таких групп могут быть: отделы в составе управляющей компании или центрального офиса, филиальная сеть, бизнес-направления и т.п.
Группировка может быть сделана по следующим признакам:
• функциональному,
• территориальному,
• структуре доходов/расходов: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций.
Существует большое количество литературы об Управленческом учете и огромное количество информации и определений, что относить к центрам затрат, доходов, прибыли и инвестиций. Базируясь на нашем опыте разработки и внедрения заключим, что группировки по структуре доходы/расходы нужна тогда, когда управленческий учет уже достаточно хорошо развит, и необходимо разработать показатели, посредством которых может быть оценен результат работы каждого Центра ответственности, так называемые KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели деятельности, на базе которых строиться система ССП (Сбалансированная Система Показателей)
При правильном выделении Центров Ответственности классификация на Центры затрат, доходов, прибыли и инвестиций никакого труда не составит и может быть сделана на любом этапе развития управленческого учета. Более предпочтительна группировка по функциональному признаку или при необходимости по территориальному. Например, выделение по функциональному признаку группы «Склады готовой продукции» или «Отделы оптовой продажи», если сеть подразделений достаточно развита, может внутри иметь детализацию по территориальному признаку:
распределение подразделений по регионам для анализа продаж.
3. После того, как Центры ответственности выделены, можно провести работу по присвоению условных уникальных кодов для Центров ответственности.
Проведение кодирование поможет:
• Вести отчетность, не перегружая ее длинными названиями Центров ответственности,
• Оптимизировать работы в программах по ведению управленческого учета: настраивать фильтры, производить поиск, выводить отчеты и пр.,
• Обеспечить конфиденциальность отчетности.
Рекомендуем производить прямую числовую кодировку, при этом новые подразделения получают последующее число, а освободившиеся числа в результате упразднения подразделения не используются. Но лучше использовать универсальную комбинированную кодировку. При этом для каждой группы выбрать свою букву и использовать в кодировке сочетание этой буквы с порядковым номером Центра ответственности. Например, группе «Розничные продажи» может быть присвоен код «П00», а код «П01» будет соответствовать первой бизнес единицы (магазину) в этой группе.
Такая кодировка, помимо того, что удобна для визуального восприятия и легко запоминается, еще и наглядно показывает, сколько всего Центров ответственности находится в той или иной группе. Так же такая кодировка легко принимается средствами автоматизации учета.
4. Далее по каждому Центру необходимо указать руководителя Центра ответственности, сотрудника ответственного за ведение учета (ведение операций по управленческому учету, составление и координация бюджетного процесса). Так е составляются списки сотрудников относящихся к данному Центру для формирования управленческого штатного расписания (описано далее).
Выделение Центров ответственности и указание руководителя и ответственного сотрудника по каждому из них является основой для организации управленческого учета. Такая привязка делает управленческую структуру понятной и прозрачной для всех ее участников, а кат же сразу устанавливает ответственность: генеральному директору понятно, с кого спрашивать за результат по тому или иному направлению бизнеса, филиалу, отделу и т.д. Привязка накладывает ответственность и на руководителя Центра ответственности за результат подконтрольного.
Управленческое штатное расписание.
После того, как Центры ответственности выделены, приступаем к созданию управленческого штатного расписания.
Управленческое штатное расписание – это привязка сотрудника компании к конкретному Центру ответственности, независимо от того, в каком подразделении этот сотрудник числится.
Исходя из управленческого штатного расписания, будет понятно, на какой Центр ответственности относить расходы по тому или иному сотруднику. И это касается не только зарплаты и отчислений с зарплаты, но и любых других расходов: на организацию рабочего места сотрудника, оплату служебного мобильного телефона и т.п., которые все вместе являются прямыми расходами на содержание конкретного Центра ответственности.
При составлении управленческого штатного расписания, так же, как и в случае с выделением Центров ответственности, главное не потерять никого из сотрудников, т.е. распределить по Центрам ответственности абсолютно всех.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - подразделение (или группа подразделений) либо направление бизнеса компании, по которому необходимо контролировать движение денежных средств и анализировать доходы и расходы.
Иногда его еще называют просто Центром ответственности (ЦО), что, является, одним и тем же. Центр ответственности – более простое обозначение.
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы Управленческого учета и одной из самых главных его составляющих подсистем - бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.
Управление по ЦФО имеет ряд очевидных преимуществ. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Выделение Центров Финансовой Ответственности, прежде всего, необходимо для постановки учета в аналитике по структурным подразделениям компании, что позволяет получить управленческий учет (отчетность) в информационном разрезе максимально удовлетворяющим руководство, как в натуральном выражении, так и в количественном. Что в свою очередь необходимо для оценки прибыльности или убыточности того или иного направления бизнеса, филиала или магазина. Чтобы видеть, во сколько обходится содержание того или иного отдела в составе аппарата управления. Аналитика в разрезе подразделений позволяет получать прозрачную картину всего бизнеса, потому что доходы/расходы отдельного взятого Центра ответственности при таком подходе полностью прозрачны и понятны.
Выделение Центров финансовой ответственности индивидуально для каждой компании, поскольку компании имеют различную организационную структуру и специфику построения бизнеса, собственно как и сферу деятельности. Выделение Центров финансовой ответственности может также зависеть и от требований собственников бизнеса к ведению управленческого учета (глубина и ширина аналитических данных).
Существует ряд универсальных рекомендаций при разработке финансовой структуры предприятия. Рассмотрим их:
1. Для начала нужно познакомиться с организационной структурой компании.
Организационная структура – это структура подразделений (отделов) компании. Как правило, это сформированная схема отделов, бизнеснаправлений, филиалов и прочих структурных единиц. Схема отображает наличие подразделений компании и определяет четкую структуру подчиненности внутри компании. Должна быть видна их иерархия. Если организационная структура понятна и прозрачна, выделение Центров ответственности не составит труда.
К сожалению, на практике часто встречается ситуация, когда организационная структура абсолютно непрозрачна, либо отсутствует вовсе. В первом случае необходимо произвести анализ существующей структуры и при необходимости доработать ее или адаптировать под реальное состояние дел, привести ее в соответствие целям ведения управленческого учета. Во втором случае, разработать структуру «с нуля», выделяя направления бизнеса, отделы и прочие подразделения.
Основное в вопросе анализа организационной структуры – это не упустить из вида те подразделения, которые есть и функционируют, но в существующей организационной структуре по каким-то причинам не отражены.
С точки зрения управленческого учета, необходимо выделить каждый узел (отдел, подразделение) в отдельный Центр ответственности, если он несет в своем функционале информацию о доходах или расходах. Упущение какого-то Центра ответственности из вида будет чревато потерей данных в управленческом учете, либо неправильным отражением операций и их интерпретацией, что в обоих случаях приведет к искажению информации в управленческой отчетности.
Таким образом, сначала выделяем Центры ответственности на основании организационной структуры.
При выделении Центров ответственности нужно исходить из принципа существенности. Один Центр ответственности – это, условно, один бюджет или бюджетная статья, присущая данному центру. Поэтому в качестве Центров ответственности нужно выделять такие подразделения, по которым действительно необходимо анализировать движение денежных средств и финансовый результат (прибыли/убытки), а также другие финансовые показатели. Иначе говоря, здесь важно понимать степень детализации, до которой целесообразно дойти. В свою очередь степень детализации (или аналитики) устанавливается исходя из поставленных задач перед управленческим учетом со стороны основного заказчика-потребителя (совет управления, собственник, директор).
Например, если в управляющей компании несколько департаментов, то каждый из них должен быть выделен в отдельный Центр ответственности. Департамент может включать несколько отделов, например: • бухгалтерия или даже несколько отделов по ведению бухгалтерского учета в разных группах компаний, входящих в холдинг,
• отдел налогового планирования,
• казначейство,
• бюджетный отдел,
• отдел консолидированной отчетности.
Может возникнуть желание, что нужно каждый отдел выделить в самостоятельный Центр ответственности и, таким образом, получать пять бюджетов по количеству отделов, которые будут сводиться в бюджет департамента. Но на практике такая детализация до уровня отделов в составе департамента нецелесообразна и является лишней, т.к. на точность финансового результата не влияет, а количество трудозатрат и время на подготовку, анализ и корректировку бюджетов увеличивает. Излишняя детализация Центров ответственности может утяжелить систему управленческого учета и, тем самым, в разы снизить ее эффективность.
Рассмотрим противоположную ситуацию, когда есть отдел, в котором работает малое количество сотрудников или вовсе один сотрудник, но этот отдел выполняет совершенно обособленную функцию. В этом случае такой отдел должен рассматриваться как отдельный Центр ответственности. Примером может быть юридический отдел или отдел маркетинга. В небольших компаниях очень часто в таких отделах работает один сотрудник. Но функции таких отделов должны быть обособлены и отделены от функций других подразделений - Центров ответственности. Вывод:
• структура Центров ответственности должна быть полной, т.е. включать все структурные подразделения компании,
• уровень детализации Центров ответственности не должен быть чрезмерным – с одной стороны, но с другой – должен охватывать все функциональные подразделения, независимо от численности работающих в них сотрудников.
2. Далее необходимо правильно сгруппировать/структурировать Центры ответственности.
Проведение такой работы обусловлено необходимостью получить возможность анализировать итоговый финансовый результат по основным группам структурных подразделений компании. Примером таких групп могут быть: отделы в составе управляющей компании или центрального офиса, филиальная сеть, бизнес-направления и т.п.
Группировка может быть сделана по следующим признакам:
• функциональному,
• территориальному,
• структуре доходов/расходов: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций.
Существует большое количество литературы об Управленческом учете и огромное количество информации и определений, что относить к центрам затрат, доходов, прибыли и инвестиций. Базируясь на нашем опыте разработки и внедрения заключим, что группировки по структуре доходы/расходы нужна тогда, когда управленческий учет уже достаточно хорошо развит, и необходимо разработать показатели, посредством которых может быть оценен результат работы каждого Центра ответственности, так называемые KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели деятельности, на базе которых строиться система ССП (Сбалансированная Система Показателей)
При правильном выделении Центров Ответственности классификация на Центры затрат, доходов, прибыли и инвестиций никакого труда не составит и может быть сделана на любом этапе развития управленческого учета. Более предпочтительна группировка по функциональному признаку или при необходимости по территориальному. Например, выделение по функциональному признаку группы «Склады готовой продукции» или «Отделы оптовой продажи», если сеть подразделений достаточно развита, может внутри иметь детализацию по территориальному признаку:
распределение подразделений по регионам для анализа продаж.
3. После того, как Центры ответственности выделены, можно провести работу по присвоению условных уникальных кодов для Центров ответственности.
Проведение кодирование поможет:
• Вести отчетность, не перегружая ее длинными названиями Центров ответственности,
• Оптимизировать работы в программах по ведению управленческого учета: настраивать фильтры, производить поиск, выводить отчеты и пр.,
• Обеспечить конфиденциальность отчетности.
Рекомендуем производить прямую числовую кодировку, при этом новые подразделения получают последующее число, а освободившиеся числа в результате упразднения подразделения не используются. Но лучше использовать универсальную комбинированную кодировку. При этом для каждой группы выбрать свою букву и использовать в кодировке сочетание этой буквы с порядковым номером Центра ответственности. Например, группе «Розничные продажи» может быть присвоен код «П00», а код «П01» будет соответствовать первой бизнес единицы (магазину) в этой группе.
Такая кодировка, помимо того, что удобна для визуального восприятия и легко запоминается, еще и наглядно показывает, сколько всего Центров ответственности находится в той или иной группе. Так же такая кодировка легко принимается средствами автоматизации учета.
4. Далее по каждому Центру необходимо указать руководителя Центра ответственности, сотрудника ответственного за ведение учета (ведение операций по управленческому учету, составление и координация бюджетного процесса). Так е составляются списки сотрудников относящихся к данному Центру для формирования управленческого штатного расписания (описано далее).
Выделение Центров ответственности и указание руководителя и ответственного сотрудника по каждому из них является основой для организации управленческого учета. Такая привязка делает управленческую структуру понятной и прозрачной для всех ее участников, а кат же сразу устанавливает ответственность: генеральному директору понятно, с кого спрашивать за результат по тому или иному направлению бизнеса, филиалу, отделу и т.д. Привязка накладывает ответственность и на руководителя Центра ответственности за результат подконтрольного.
Управленческое штатное расписание.
После того, как Центры ответственности выделены, приступаем к созданию управленческого штатного расписания.
Управленческое штатное расписание – это привязка сотрудника компании к конкретному Центру ответственности, независимо от того, в каком подразделении этот сотрудник числится.
Исходя из управленческого штатного расписания, будет понятно, на какой Центр ответственности относить расходы по тому или иному сотруднику. И это касается не только зарплаты и отчислений с зарплаты, но и любых других расходов: на организацию рабочего места сотрудника, оплату служебного мобильного телефона и т.п., которые все вместе являются прямыми расходами на содержание конкретного Центра ответственности.
При составлении управленческого штатного расписания, так же, как и в случае с выделением Центров ответственности, главное не потерять никого из сотрудников, т.е. распределить по Центрам ответственности абсолютно всех.