Стратегическая перегруппировка бизнеса в условиях кризиса и последующего спада
25 Декабря 2008
В условиях падения спроса и нехватки средств многие руководители предприятий и владельцы бизнеса поддались чувству тревоги, позволили себе впасть в депрессию опасений и неопределенности, затормозили принятие решений в надежде на «естественное» ослабление неблагоприятной ситуации.
Но бездействие только отягощает ситуацию и ослабляет вероятность ее благоприятного исхода. Мероприятия по жесткой экономии больно ранят компанию и, в конце концов, разрушают ее конкурентоспособность. В результате компания «сваливается в штопор» последовательной экономии.
Мероприятия по «наведению порядка» вообще не решают почти ничего.
Какую альтернативу экономии и «наведению порядка» видят наиболее прозорливые руководители?
1. Нужно различать два одновременных кризиса.
В Украине руководителю и владельцу бизнеса необходимо увидеть и разделить два одновременных кризиса. Первый кризис более «технический» и преходящий, «кризис наличия денег» - замораживание кредитования, и т.п.
Второй кризис лишь отчасти связанный с первым, - это кризис потребительской ценности, предлагаемой предприятиями и компаниями.
Кризис потребительской ценности связан с тем, что в условиях растущего спроса большинство компаний позволили себе предоставлять потребителям товары и услуги посредственные, не нацеленные на конкретные потребности клиентов, не лучше конкурентных, такие же, как у всех.
2. Нужно настраиваться на работу в условиях многолетнего спада.
Нужно настраиваться на активную работу и конкуренцию в условиях многолетнего спада.
По мнению аналитиков, рынки полностью оправились после кризиса 1929 г. только к 1953 году. Весь этот период продолжаются и бизнес и конкурентная борьба. Но их правила меняются.
Нужно перестраивать стратегию, изменять предоставляемую клиентам ценность товаров и услуг, нужно учиться работать по-новому.
Для конкретной компании кризис потребительской ценности ощущается, как кризис ее слабой стратегии, слабого сосредоточения на конкретных целевых потребителях, слабого и нечеткого видения, какую ценность необходимо предоставлять реальным сегодняшним и завтрашним потребителям. Также, кризис потребительской ценности может проявиться в том, что старая стратегия компании не соответствует изменившемуся поведению потребителей, поставщиков, банкиров.
3. Слабая стратегия бизнеса смертельна в условиях спада.
Слабая или неподходящая стратегия бизнеса была терпима в условиях общего роста спроса, но она смертельна в условиях спада.
Если «кризис ограниченных средств» можно преодолеть мероприятиями по экономии, повышению эффективности текущей работы и мерами по наведению порядка, то кризис потребительской ценности этими методами не решается вообще. Необходима стратегическая перегруппировка бизнеса. Необходимо сохранение и усиление стратегического ядра компании, четкое нацеливание работы на удовлетворение целевых потребителей, уничтожение «периферийных» затрат. В новых условиях необходимо немедленно выработать обновленную стратегию компании.
4. Компании необходима стратегия атаки в условиях спада.
Бизнес и конкурентная борьба будут продолжаться и нарастать в условиях спада. Борьба за победу на новых рынках одновременно обеспечит и выживание компании. Борьба только за выживание не обеспечивает ничего. Нельзя надеяться, что старые мероприятия, дополненные экономией, приведут к успеху в условиях спада
В условиях спада украинским предприятиям больше нельзя подменять настоящую стратегию долгосрочным планированием, которое они отрабатывали на псевдо-стратегических сессиях и тренингах.
Стратегию нельзя заменить долгосрочным планированием.
Руководителям нужно выработать настоящую стратегию рыночной атаки в условиях спада. Необходима стратегическая перегруппировка бизнеса на основе точной стратегии и плана активных мероприятий.
5. Как быстрее всего перейти от неопределенности к атакующей стратегии.
Для выработки атакующей стратегии и мероприятий для компаний Украины Тренинговый центр компании «Навигатор» провел анализ возможностей наиболее эффективных продуктов в области экспресс-консультирования и бизнес-тренингов для руководителей.
Мы считаем, что наиболее подходящим продуктом для обновления стратегии и нацеливания команды руководителей на атаку в новых условиях является бизнес-мастерская «ТУРБО-Бизнес-2009™» -«Стратегическая перегруппировка бизнеса в условиях кризиса и спада».
Эффективность этой формы экспресс-консультирования и помощи руководителям уже доказана ее применением российскими компаниями в условиях местных и локальных кризисов.
В бизнес-мастерских системы «ТУРБО-Бизнес™» приняли участие более 3500 руководителей и владельцев бизнеса практически во всех регионах России и СНГ от Будапешта до Иркутска.
Этот инструмент позволяет руководителям их командам быстро разобраться в текущей ситуации, оценить перспективы своего бизнеса, спланировать и провести активную стратегическую перегруппировку в своей компании.
Подробнее: http://navigator.lg.ua/article.php?textname=peregroup
Но бездействие только отягощает ситуацию и ослабляет вероятность ее благоприятного исхода. Мероприятия по жесткой экономии больно ранят компанию и, в конце концов, разрушают ее конкурентоспособность. В результате компания «сваливается в штопор» последовательной экономии.
Мероприятия по «наведению порядка» вообще не решают почти ничего.
Какую альтернативу экономии и «наведению порядка» видят наиболее прозорливые руководители?
1. Нужно различать два одновременных кризиса.
В Украине руководителю и владельцу бизнеса необходимо увидеть и разделить два одновременных кризиса. Первый кризис более «технический» и преходящий, «кризис наличия денег» - замораживание кредитования, и т.п.
Второй кризис лишь отчасти связанный с первым, - это кризис потребительской ценности, предлагаемой предприятиями и компаниями.
Кризис потребительской ценности связан с тем, что в условиях растущего спроса большинство компаний позволили себе предоставлять потребителям товары и услуги посредственные, не нацеленные на конкретные потребности клиентов, не лучше конкурентных, такие же, как у всех.
2. Нужно настраиваться на работу в условиях многолетнего спада.
Нужно настраиваться на активную работу и конкуренцию в условиях многолетнего спада.
По мнению аналитиков, рынки полностью оправились после кризиса 1929 г. только к 1953 году. Весь этот период продолжаются и бизнес и конкурентная борьба. Но их правила меняются.
Нужно перестраивать стратегию, изменять предоставляемую клиентам ценность товаров и услуг, нужно учиться работать по-новому.
Для конкретной компании кризис потребительской ценности ощущается, как кризис ее слабой стратегии, слабого сосредоточения на конкретных целевых потребителях, слабого и нечеткого видения, какую ценность необходимо предоставлять реальным сегодняшним и завтрашним потребителям. Также, кризис потребительской ценности может проявиться в том, что старая стратегия компании не соответствует изменившемуся поведению потребителей, поставщиков, банкиров.
3. Слабая стратегия бизнеса смертельна в условиях спада.
Слабая или неподходящая стратегия бизнеса была терпима в условиях общего роста спроса, но она смертельна в условиях спада.
Если «кризис ограниченных средств» можно преодолеть мероприятиями по экономии, повышению эффективности текущей работы и мерами по наведению порядка, то кризис потребительской ценности этими методами не решается вообще. Необходима стратегическая перегруппировка бизнеса. Необходимо сохранение и усиление стратегического ядра компании, четкое нацеливание работы на удовлетворение целевых потребителей, уничтожение «периферийных» затрат. В новых условиях необходимо немедленно выработать обновленную стратегию компании.
4. Компании необходима стратегия атаки в условиях спада.
Бизнес и конкурентная борьба будут продолжаться и нарастать в условиях спада. Борьба за победу на новых рынках одновременно обеспечит и выживание компании. Борьба только за выживание не обеспечивает ничего. Нельзя надеяться, что старые мероприятия, дополненные экономией, приведут к успеху в условиях спада
В условиях спада украинским предприятиям больше нельзя подменять настоящую стратегию долгосрочным планированием, которое они отрабатывали на псевдо-стратегических сессиях и тренингах.
Стратегию нельзя заменить долгосрочным планированием.
Руководителям нужно выработать настоящую стратегию рыночной атаки в условиях спада. Необходима стратегическая перегруппировка бизнеса на основе точной стратегии и плана активных мероприятий.
5. Как быстрее всего перейти от неопределенности к атакующей стратегии.
Для выработки атакующей стратегии и мероприятий для компаний Украины Тренинговый центр компании «Навигатор» провел анализ возможностей наиболее эффективных продуктов в области экспресс-консультирования и бизнес-тренингов для руководителей.
Мы считаем, что наиболее подходящим продуктом для обновления стратегии и нацеливания команды руководителей на атаку в новых условиях является бизнес-мастерская «ТУРБО-Бизнес-2009™» -«Стратегическая перегруппировка бизнеса в условиях кризиса и спада».
Эффективность этой формы экспресс-консультирования и помощи руководителям уже доказана ее применением российскими компаниями в условиях местных и локальных кризисов.
В бизнес-мастерских системы «ТУРБО-Бизнес™» приняли участие более 3500 руководителей и владельцев бизнеса практически во всех регионах России и СНГ от Будапешта до Иркутска.
Этот инструмент позволяет руководителям их командам быстро разобраться в текущей ситуации, оценить перспективы своего бизнеса, спланировать и провести активную стратегическую перегруппировку в своей компании.
Подробнее: http://navigator.lg.ua/article.php?textname=peregroup